Мнение HiPPO против аналитических данных

Неуклюжий гиппопотам способен затоптать человека. Неповоротливость HiPPO может оказаться губительной для бизнеса.

HiPPO — аббревиатура от highest paid person's opinion, то есть «мнение самого высокооплачиваемого сотрудника».

Этот термин ввел в употребление Авинаш Кошик. Так он обозначил концепцию, полностью противоположную управлению компанией на основе данных.

Каждый из нас сталкивался с HiPPO — это большой начальник или эксперт с многолетним опытом, который ставит свое персональное мнение выше цифр и фактов. Просто потому что «он знает лучше».

Принимая решение, HiPPO руководствуются не данными о продажах, не графиками и отчетами, не тенденциями, не цифрами и фактами. Это лидеры, которые настолько самоуверенны, что им не нужны данные, подтверждающие правильность их убеждений. Во главе угла — их экспертное мнение, интуиция и опыт. Но чаще всего ситуация давно изменилась, а они даже не узнали об этом.

Почему такой подход может оказаться губительным для компании? Рынок не стоит на месте. Потребности клиентов изменяются. Экономическая ситуация нестабильна. Принимать важные решения необходимо взвешенно, правильно интерпретируя полученную информацию, изучая контекст ситуации и основываясь на разнообразных качественных данных. Закостенелость и неповоротливость HiPPO способны подорвать авторитет компании на рынке. Например, как это произошло с KODAK.

В начале ХХ века KODAK была преуспевающей компанией, лидером по производству фототехники. С годами конкурировать стало сложней, но у компании внезапно появился шанс снова занять лидерские позиции. Инженер компании Стивен Сассун (Steven Sasson) разработал первый цифровой фотоаппарат с размером матрицы 0.1 Мп. Да, он был громоздкий и неудобный. Но это было совершенно новое решение на рынке.
К сожалению, руководство компании приняло решение сосредоточиться на выпуске другой продукции, отвергнув мнение инженера. Им казалось, что положение компании на рынке стабильно. Цифровые аппараты стали популярны более чем через 10 лет, но выпускали их и получали славу другие бренды. Кодак не прислушался к мнению инженера, принял неверное решение на основе своего опыта и потерял значительную долю рынка.

HiPPO почти не прибегают к инструментам бизнес-аналитики, чтобы понять поведение клиентов и оценить причины, которые обусловливают это поведение. Но ведь в современном маркетинге часто клиент «правит балом». Метрики отслеживают его поведение на сайте, а маркетологи корректируют текст и интерфейс сайта, чтобы повысить конверсию. Служба поддержки передает частые вопросы и проблемы пользователей, а менеджеры, программисты, консультанты, маркетологи анализируют их, улучшая сервис или продукт. Клиенты часто сами подсказывают, что бы они хотели получить. Нужно только это услышать. Вот пример, который приводит К.Андерсон в книге "Аналитическая культура":

В 1998 году Грегу Линдену, одному из разработчиков Amazon на заре становления этого интернет-гиганта, пришла идея: почему бы не давать пользователям рекомендации при покупке? Заглянув в его корзину, можно предложить полезную персональную рекомендацию.

Линден создал прототип, убедился в его работоспособности и показал всем. Но старший вице-президент по маркетингу выступал категорически против: "Это может отпугнуть пользователей, которые не захотят оформлять заказ». Остальные сотрудники прислушались к нему и запретили Грегу продолжать работу в этом направлении. Рисковый оказался этот парень и все-таки подготовил сервис для онлайн-тестирования. Этот сервис оказался не только востребованным, но разница в уровне продаж была настолько значительной, что отсутствие ее на Amazon в полном масштабе обходилось компании в кругленькую сумму упущенной выгоды. Поэтому все сразу заторопились внедрить персональные рекомендации и повысить прибыль компании. На счастье Грега, корпоративная культура Amazon позволяла обойти HiPPO и добиться проведения теста.

Но не во всех компаниях сформирована такая корпоративная культура. Зачастую HiPPO могут не брать во внимание данные о продажах, конкуренции, востребованности продукции, а сразу принимать решение, опираясь на свою экспертность.

Почему сотрудники компании продолжают делать так, как говорит HiPPO?

• Люди склонны верить экспертам. Человечество-то и выживало в основном благодаря мудрейшим, уважаемым членам племени. Пришел к шаману, спросил, как вызвать дождь, получил бубен, ушел. Дождя нет? Шаман объяснит, что вы сделали не так.

• Сотрудники компании считают, что HiPPO получили свою должность благодаря опыту, знаниям, внутреннему чутью, осведомленности в конкретной области.

• Работники, которые пытаются переубедить HiPPO, не уверены в себе или в полученных данных.

Да, человек, занимающий должность ведущего специалиста, эксперта, скорее всего умен, проницателен и достаточно опытен. Он добился этого назначения своими практическими действиями, победами в нескольких проектах, выдающимися способностями. Но допустить ошибку и спровоцировать крах такой специалист тоже может, если пренебрежительно отнесется к цифрам и данным.

HiPPO существуют не только в корпорациях. Они есть и в жизни. Практически каждый главный бухгалтер или финансовый директор с менталитетом бухгалтера отреагирует на любую инновацию так: «Мы 20 лет размещали рекламу о компании в журналах и газетах. Какое еще продвижение в интернете? Я знаю о нашей отрасли все. Вот сначала дослужитесь до моей должности и доживите до моих лет, а потом учить будете». Их компетенция не подлежит сомнению.

Такими «экспертами» могут быть не только специалисты компании, но и родственники владельцев бизнеса на топ-менеджерских позициях. Они могут быть некомпетентны, но при этом намеренно замыкать на себе принятие решения, затруднять коммуникацию с директором. А в случае своих ошибок они оправдают себя, например, "неблагоприятными условиями рынка". Только подтвердить это отчетом аналитического агентства точно откажутся.

Могут и переложить ответственность за ошибку на неугодного им сотрудника, получив себе в распоряжение его бюджет или другие ресурсы.

HiPPO губит гордость, узость взглядов и предвзятое мнение. А сами HiPPO в свою очередь, губят бизнес. Они словно неповоротливые бегемоты — большие, сильные и бороться с ними сложно. Но современная корпоративная культура меняется, а значит, в скором будущем на смену интуитивных решений придут решения на основе данных.

Не обязательно бороться. Можно смириться и продолжать выполнять указания HiPPO, не проявлять инициативы и не брать на себя ответственности. Это самый простой вариант. Но, если не хотите вязнуть в таком болоте, то лучше сразу увольняйтесь. На рынке все больше компаний, которые принимают решения на основе данных и динамично развиваются даже в кризис.

Для такого подхода становится популярным термин data-driven компания.
Это означает развитие бизнеса, управление на основе аналитических данных. Линейные руководители и топ-менеджеры в таких компаниях в первую очередь опираются на отчеты, а не свою интуицию, даже имея большой опыт. Они понимают — рынок и правила игры меняются настолько быстро, что вовремя выявить тенденции и отклонения можно только с помощью аналитических технологий.

Но автоматизация отчетов не сделает вас сразу же data-driven компанией. Это происходит постепенно. И самое главное — должна сформироваться корпоративная культура открытости, инициативы и доверия к данным. Тогда в ней не остается места HiPPO, политическим мотивам и кулуарным интригам. Любой сотрудник может получить любые данные в любое время, обосновать свою точку зрения.

Так смещается фокус с «принятия решений на основе убеждения» на «принятие решений на основе экспериментов». Отстаивать свое мнение HiPPO будет гораздо сложнее.

Именно корпоративная культура определяет, кто принимает решение: эксперты или данные. Модель data-driven — это единственный способ противостоять предвзятому мнению и принимать объективные решения. Побеждать должны не должности и звания, а выводы, подкрепленные данными.