Когда клиент не платит: истории и выводы из личной практики

На моём счету — более 50 успешных проектов, но есть и такие, которые остались неоплаченными. Думаю, подобные кейсы имеет каждый стартапер и те, кто трудится на себя как фрилансер. Часто клиент уходит не заплатив, когда работаешь «под честное слово» или «на перспективу».

Расскажу о нескольких случаях в своей практике, а также поделюсь выводами, к которым пришел именно благодаря неоплаченным проектам.

Прежде чем заключить контракт с клиентом, мы делаем предпроектное исследование, проводим первичное интервью, согласовываем структуру и рисуем макет дашборда. По итогам оцениваем объем работы, составляем техническое задание, план, смету и устанавливаем стоимость. Если заказчик дает выгрузку данных, собираем демоверсию. Чем масштабней проект, тем больше объем предпроектной работы.

Не всегда пресейл заканчивается подписанием договора. Часто клиент решает, что ему дорого или что его штатные специалисты справятся сами. Поэтому такая работа — всегда риск. Мы балансируем на грани: выполняем бесплатно предпроектную часть и либо заключаем контракт с клиентом, либо передаем ему макет и получаем отказ.

За дашбордом обратился клиент, у которого было нечетко сформулированное техзадание: он не мог толком объяснить, что хочет увидеть в результате работы. Мой аналитик провел интервью с ним, выяснил показатели, детали и собрал макет. Я объяснил, что это еще не готовый проект, рассказал, над чем мы будем работать дальше, и обосновал стоимость работы над дашбордом.

Перед подписанием договора нас попросили доработать макет и показать окончательную версию. Мы с командой посовещались, обсудили, насколько это реальный клиент и стоит ли продолжать работать с ним. Решили, что реальный, и сделали доработку макета, техзадания, детализировали смету. Отдали заказчику и получили ответ: «Мне всё нравится, но сумма в смете не уменьшилась. Мы пойдем на тендер и найдем подрядчика дешевле».

С новыми клиентами я не начинаю работу без подписанного договора. Но это длительная процедура: пока контракт пройдет по всем инстанциям, уходит месяца два. Поэтому с постоянными заказчиками мы не ждем подписания договора между этапами, а утверждаем коммерческое предложение и начинаем работу.

Обратился к нам холдинг, с которым у нас уже был положительный опыт работы. Мы познакомились с руководителем, все обсудили и договорились о бюджете. Разделили проект на два этапа: стоимость первого — один миллион рублей, второго — два. Так как клиент не новый, решили не ждать подписания договора, а сразу приступать к работе.

К концу первого этапа, когда я поинтересовался о договоре, меня заверили, что он в процессе подписания и скоро будет готов. Пришло время сдавать работу, а контракта все не было. Мне рассказали историю о том, что процедуру визирования начали заново, потому что изменился какой-то директор и предложили переходить ко второму этапу.

Я понимал, что смена подписантов — это длительный процесс и согласился работать дальше. Начали оценку следующего этапа и подготовку техзадания. К проекту подключились новые участники -— внутренние пользователи. Мы проработали ещё месяц, а договора так и не было.

Потом выяснилось, что проблема с договором возникла еще в момент разделения работы на два этапа. Кто-то из боссов решил, что в рамках первой части делается весь проект, и за один миллион ожидался конечный результат.

В конце концов руководитель проекта, который должен был со всем разобраться, уволился и оставил разгребать все самим. Полгода я пытался что-то решить — ходил от руководителя к руководителю. Одни меня отфутболивали (с кем договаривались, пусть тот и платит), вторые обещали помочь. Такие проблемы обычно возникают, когда работаешь с большими корпорациями — много руководителей, а ответственных нет.

Крупные корпорации, которые связаны с добычей, связью или финансами, я называю «РосГазТелеБанк». Обратилась к нам такая компания, у которой было специфическое направление — не продажи, а административные бизнес-процессы.

Клиенты сразу же заявили: «Мы крутая организация и нам нужны такие же исполнители». Акцентировали внимание на том, что у них были подрядчики, с отличным портфолио, а их работа по итогу оказалась ерундой. Словно продавали продукт специалисты, а выполняли студенты. Поэтому для перестраховки компания попросила сделать пару пилотных проектов, чтобы убедиться в наших способностях.

Мы обсудили схему пресейла. Сделали макет, сверстали дизайн и показали заказчику. Тот посмотрел и начал возмущаться, что ожидал не такого результата: «Инфографика — это все понятно, но для этого можно нанять инфограграфера. Мы не видим, чтобы вы погрузились в наши бизнес-процессы».

Клиент думал, что уже на предпроектном этапе мы проведем полный аудит, укажем узкие места в бизнесе, покажем, как можно усовершенствовать процесс и построим не просто дашборд, а масштабную аналитическую систему.

— То есть вы хотите это все получить от нас бесплатно на предпроекте?

— Ну да, мы же «РосГазТелеБанк». Вы должны быть заинтересованы в сотрудничестве с нами.

Вторая эпическая история провала произошла в работе с крупным предприятием: раньше мы пересекались на конференциях, я был знаком с их IT- директором. В компании начали следовать стратегии цифровой трансформации, и надо быстро «отдашбордить» топ-менеджеров, чтобы на совещаниях они были крутыми, с планшетами.

Я объяснил схему сотрудничества и нашу позицию: с новыми клиентами без контракта не работаем. В рамках пресейла встретились с техническим директором и обсудили организационные моменты, которые касались первого дашборда и сделали макет. Директор удивился, как нам так быстро удалось достать информацию у женщин из бухгалтерии, которые никого не подпускали к своим табличкам.

Все шло хорошо, поэтому когда техзадание было готово я предложил своим ребятам не терять время на ожидание договора, а приступать к работе.

Мы сделали дашборд, дали потестить онлайн-версию и столкнулись с возражениями главного бухгалтера: не устроили данные, которые вносятся вручную. Попытался объяснить, что у них нет этих показателей в 1С, а есть только файлик в Excel, который вели с 2005 года, чтобы его не рушить, сделали вот так. Бухгалтеры начали сопротивляться, предлагать все оставить как есть, сейчас работать с эксельками и потихоньку переносить данные в 1С.

Чуть позже узнал, что договор даже не начали подписывать. Более того, без нашего ведома туда вписали ещё один пункт — мы должны перенести учет с Excel в 1С и настроить работу с документацией.

Я обсудил ситуацию с IT-директором, который согласился, что это ненормально, но работа с людьми и не совсем здоровая обстановка в коллективе предполагают возникновение таких моментов. Структурировали контракт и договорились об оплате готового дашборда. Дальше мы должны были автоматизировать работу остальных топ-менеджеров, а потом вернуться к прихотям бухгалтеров.

Ещё почти два месяца мы потратили на сбор информации, необходимой для работы над следующим этапом. За это время оплату, которую мне обещали за фактически проделанную работу, я так и не дождался. Более того, административная цепочка из четырех человек, от IT-директора до человека, который занимался оплатой, ушла в игнор. Если раньше они с 8 утра были на связи, то сейчас к ним стало невозможно дозвониться. Потом прилетело письмо с не новой для меня информацией о том, что договор не подписан. После все руководители перестали брать трубку и связь оборвалась.

Где-то год назад для одной компании мы рисовали презентацию. По ней подрядчики начали делать BI-систему на Open Source, но до конца они ее так и не наладили и сейчас за настройку системы требовали дополнительную оплату.

Меня попросили наладить систему, исправить недоделки и настроить обновление данных. И помахали морковкой, что в скором времени компания будет переходить на Power Bi и сотрудничать с нами.

Мы с архитектором восприняли такую нестандартную задачу, как челлендж и принялись за работу. Пару дней выделили для аудита, чтоб оценить масштаб и озвучить стоимость. Мой архитектор починил систему и настроил обновление данных. Там не было больших сложностей, просто никто из компании не хотел разбираться с новой информацией.

Дальше мы составили план, что ещё нужно починить, чтобы система прожила до конца года. Сразу оговорили, что работаем по повышенной ставке, потому что переделывать чужое — неблагодарная работа.

Клиент подумал, посмотрел, что нет ничего сложного, и решил: «Так мы же можем это сделать сами. У нас есть sql-щики, это их компетенция».

Мы продолжаем делать пилотные проекты и демоверсии — это отличает нас от других. Я понимаю: чем больше проект, тем серьезнее риски. Чтобы обезопасить себя не даем исходников, а лишь показываем ознакомительную версию.

Иногда для того, чтобы написать техническое задание, необходимо провести аудит источников данных. Это большой объем работы, мы делаем его платно.

В заключение поделюсь стоп-маркерами: по моему опыту, они могут говорить о том, что заказчик не собирается платить.

Первый стоп-маркер — скорость: «Мне нужно сейчас, дайте ответ завтра, скажите сразу, сколько это будет стоить». Такие клиенты требуют быстрого ответа, но когда им даешь обратную связь, они молчат. Неделями не отвечают на сообщения и в конце концов пропадают.

Второй стоп-маркер — заманивание: «У нас крутая компания, цифровая трансформация, вы должны быть заинтересованы». Как правило, такие клиенты кроме завлечения ничего предложить больше не могут.

Мой совет: обращайте внимание на эти факторы. Полностью исключить риски, конечно же, не получится, но минимизировать их можно.